【导读】薪酬管理是企业进行人力资源开发与管理的核心环节很多企业的薪酬管理都存在诸如同工不同酬、激励效果差、分配不均衡等问题。本文以某纺织企业的薪酬管理体系为例针对几种常见的薪酬弊病进行了深入分析并提出了相应的解决方案。【客户评价】作为一家传统型的纺织企业我公司在基层员工的薪酬管理方面问题重重。由于缺乏专业的人力资源知识和管理实践我们开始寻求人力资源专家——华恒智信的帮助。华恒智信专家团队对我公司进行了为期3周的认真细致、深入缜密的调研和访谈做出了具有较高专业性的诊断报告提出了专业的分析建议。其所设计的薪酬分配与绩效考核结果相挂钩的办法、弱化补丁工资以及工时定额决定不同工种待遇的解决方案可有效地提高企业的薪酬管理水平和员工的薪酬满意度。这种解决方案值得公司认真推广也非常值得同类型其他企业的借鉴。同时华恒智信专家团队的专业性、责任心、丰富的咨询经验以及不辞辛劳的工作态度深深地感染了我们再次感谢华恒智信专家团队的倾力帮助。——某纺织企业有限公司总经理【客户行业】纺织行业【问题类型】薪酬管理【案例背景现状问题】利织实业有限责任公司化名是北方某省一家纺织企业公司现有资产总量2亿元。公司有3条轧花生产线有7万枚环锭纺和600台剑杆织机的纺织生产能力公司可纺50S及以下的各种纯棉、涤棉纱线正反捻纱、竹节纱、包芯纱等年纺纱12000吨。目前公司在薪酬管理方面遇到一些问题。一、薪酬体系对接不足通过访谈及现场调查工人普遍反映工资偏低分配不公平。因为公司目前没有完善的薪酬体系薪酬对接不等出现“爱哭的孩子有奶吃”的现象而真正对于工作质量好的员工却没有相应的激励办法。二、工资补丁制度存在漏洞目前利织实业有限责任公司补丁工资矛盾重重导致工资结构复杂化缺员津贴和劳动量承包其实质是变相的增长工资但是这种办法存在严重的滞后性。缺员津贴使得部分员工为了拿更高的工资排挤其他同事劳动量承包大部分是设备维修人员导致员工往往先完成额外工作量而自己本职工作任务没有完成或应付差事。这种工资补丁制度缺乏技术能力评价无法有效体现工人的技术能力差异及员工间不同的工作价值。且长此以往必然不利于吸引能力强的新员工留住技术强的老员工。三、同工种不同待遇问题在企业的生产车间工序之间工资分配不均衡影响员工积极性。表现最为明显的是织造车间各机型挡车工之间的矛盾。现在各机型挡车工工作量不等根据测算及实际了解相对于280机型而言200型挡车工工作量较大360型挡车工工作量偏小。200机型挡车工均希望自己能看360机型为此出现拉关系、走后门的现象。【解决方案】一、确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资3个部分基础工资主要取决于员工的学历、职称和工龄等体现能力方面的指标岗位固定工资为每月固定发放的部分只要满勤都可能拿到而岗位绩效工资为浮动部分岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放干多干少不一样干好干坏不一样才能体现薪酬的内部公平性。所以要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作岗位的工资标准相同但是员工能否实际拿到还要看绩效表现干得好有可能拿到高于该标准的工资做得不好可能会低于该工资标准。二、弱化补丁工资优化激励方案华恒智信建议在保持工资总额不降低的前提下尽可能将补丁工资进行弱化将部分补丁融入单价中另外提出新的激励方案激励一线人员多看台以提高产量对完成定额之外的部分进行激励对班组长提出生产奖金即充分调动一线班组长的工作积极性对其管理的人员在多完成定额之后给予奖励体现。对于劳动量承包部分也是紧密围绕本岗位的工作内容与要求如果属于本岗位应该做的工作内容不再设劳动量承包如果属于本岗位工作范围之外的如果多完成了给予劳动量承包奖励但要在保证自己工作完成的基础上。三、用工作定额解决同工种不同待遇问题在定额时根据现有状况和工人实际工作情况适当调整定额用定额修正工作量上的不平衡。或制定合理的考核标准同时制定相应的薪酬和激励措施对于工作量较大的员工给予适当的奖励以提高他们工作的积极性。也可让员工轮岗实现工作均衡因不同车型的工作量不一样可以让员工轮流负责不同的车型做到工作量上的均衡。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量反映着劳动力供给方面的基本特征另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数来引导人力资源向合理的方向运动从而实现组织目标的最大化。利织实业的薪酬管理存在的问题直接影响到企业人力资源的有效实施因此需要进行应有的改革。